В процессе изучения существующих определений конкурентоспособности и конкурентных преимуществ предприятия, установлено, что указанные понятия имеют тесную взаимосвязь: уровень конкурентоспособности предприятия определяется результатом создания, эффективного использования и удержания конкурентных преимуществ предприятия. Следовательно, количественным показателем эффективности использования и удержания конкурентных преимуществ предприятия является интегральный индекс КСП предприятия[15, с.324].
На сегодняшний день не существует общепризнанного понимания терминов «конкурентное преимущество предприятия», «конкурентоспособность предприятия» и единой универсальной методики их оценки, поэтому представляется необходимым определить авторскую позицию по вопросу конкуренции, конкурентоспособности и источников формирования конкурентных преимуществ предприятия[21, с.264].
В общем виде, конкурентное преимущество - это преимущество предприятия в чем-либо, отличающее его от конкурентов и обеспечивающее ему превосходство на рынке. В зависимости от факторов определяющих конкурентные преимущества предприятия в диссертационном исследовании используется следующая их классификация: естественные и приобретенные, абсолютные и сравнительные конкурентные преимущества (Смит А., Риккардо Д.), внутренние и внешние конкурентные преимущества (Фатхутдинов Р.А.), конкурентные преимущества высшего и низшего порядка, тактические и стратегические конкурентные преимущества (Портер М.).
Внешние конкурентные преимущества, это преимущества, определяемые факторами внешней среды, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние конкурентные преимущества, это преимущества, формируемые факторами внутренней среды предприятия и практически полностью определяемые руководством организации.
K тактическим относятся конкурентные преимущества, определяемые внутренними факторами среды и связанные c текущей хозяйственной деятельностью предприятия. K стратегическим относятся конкурентные преимущества, определяемые внутренними или внешними факторами среды, опираясь на которые, фирма в перспективе сможет превзойти конкурентов при выполнении или создании необходимых условий превышающих по своему уровню конкурирующие фирмы. Сроки достижения этих конкурентных преимуществ составляют не менее двух лет в зависимости от их сложности, капиталоемкости, a, также наличия инвестиций[15, с.324].
В работах российских и зарубежных экономистов Азоева Г.Л., Поршнева А.Г., Райзберга Б.А., Голубкова Е.П., Ламбена Ж.Ж., Хенга Д., Эрлинга М., Энока К., Диксона П.Р. и других исследователей применяется определение КСП предприятия основанное на базе теории выпуска конкурентоспособных товаров. Факторами, определяющими конкурентные преимущества предприятия в этом случае, являются более низкие цены, высокое качество, скорость доставки товара и другие характеристики товаров, создающие для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами, т.е. конкурентные преимущества предприятия рассматриваются непосредственно в привязке к товару. Исходя из данного подхода сложно выявить подлинный уровень КСП предприятия, если ассортимент продукции достаточно широк или качество продукции задано самой природой, а производство нельзя отнести к капиталоёмким. По мнению автора, КСП товара это необходимое, но не достаточное условие КСП предприятия.
В научных исследованиях Завьялова П.С., Перцовского Н.И., Кипермана Г.Я, Фатхутдинова Р.А., Идрисова А. и других авторов КСП предприятия рассматривается как стабильный процесс создания добавленной стоимости (цепочки стоимости). В данном случае к числу факторов определяющих конкурентные преимущества предприятия относят: эффективность финансовой, производственной, маркетинговой, инновационной деятельности, потенциал инвестиционной деятельности, уровень квалификации персонала и управления предприятием.
Многие подходы к определению понятий конкурентные преимущества и КСП предприятия отталкиваются от работ Портера М., Хамела Г., Пракалада К., Юданова А.Ю., в которых утверждается, что конкурентные преимущества предприятия заключаются в качестве среды, которое это местоположение обеспечивает в целях повышения уровня КСП предприятия.
В соответствии с теорией стратегического управления и международного маркетинга при формировании конкурентных преимуществ и оценке конкурентоспособности предприятий в российских условиях необходимо учитывать наличие и эффективность использования условий, сложившихся в стране, регионе базирования, т.е. в понятие КСП вносится фактор местоположения предприятия. Логично предположить, что факторы предпринимательского климата, которые созданы на территории функционирования данного предприятия, могут определять его конкурентные преимущества.
В научной и методической экономической литературе изложено множество вариантов определения КСП предприятия, которые акцентируют внимание на тех или иных факторах внутренней и внешней среды предприятия. Однако все они могут быть сведены, по мнению автора, к одному из трёх подходов (или их комбинации) представленных на рис.1.
Рис. 1. Основные подходы к определению понятия «конкурентоспособность предприятия»
В этой связи рассмотрение КСП предприятия сквозь призму КСП продукции и цепочки стоимости, может быть воспринято как подход, реализуемый лишь на оперативном или тактическом уровне управления, которые предполагают принятие управленческих решений в текущей деятельности предприятия, позволяющих локализовать неблагоприятную ситуацию и минимизировать возможные потери.
По нашему мнению, стратегическая КСП предприятия обеспечивается при наличии у предприятия устойчивых управляемых конкурентных преимуществ на длительную перспективу развития, согласно данному подходу наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб, способных предвидеть и реагировать на изменения во внешней среде предприятия[19, с.231].
Учитывая обоснованные теоретические подходы к определению понятий: конкурентные преимущества и КСП предприятия, а также временной период достижения целей фирмы, автор с точки зрения стратегического планирования в управлении, предлагает следующую классификацию уровней обеспечения КСП предприятия (рис. 2.).
Рис. 2. Классификация уровней обеспечения конкурентоспособности предприятия
Оперативный и тактический уровни обеспечения КСП предприятия эффективны в условиях стабильности предпринимательского климата региона. В современных условиях, когда предпринимательский климат отличается высокой сложностью и динамизмом, более приемлем стратегический подход к обеспечению КСП предприятия.
На стратегическом уровне КСП предприятия обеспечивается реализацией внутренних конкурентных преимуществ и внешних конкурентных преимуществ полученных вследствие созданного на территории функционирования предприятия благоприятного предпринимательского климата. Основным индикатором является инвестиционно - инновационная привлекательность предприятия. Количественное выражение инвестиционной привлекательности фирмы определяется темпами роста объема инвестиций и темпами роста объема продаж предприятия. Инновационная привлекательность заключается в способности бизнеса добиваться конкурентных преимуществ посредством инноваций.
Таким образом, формирование и развитие конкурентных преимуществ высшего порядка (инновации, информационные технологии и т.д.), с учетом удержания конкурентных преимуществ низшего порядка, позволяют достичь предприятию стратегического уровня конкурентоспособности[27, с.211].
В этой связи подход к определению КСП предприятия как положению, обусловленному рядом факторов внешней и внутренней среды, представляется наиболее актуальным. Поэтому автор работы рассматривает конкурентоспособность как способность предприятия выявлять, создавать, использовать и удерживать конкурентные преимущества, полученные за счёт реализации потенциала факторов внутренней среды предприятия и внешних конкурентных преимуществ, обусловленных степенью благоприятствования предпринимательского климата, с целью обеспечения стратегического развития предприятия.
Предприниматель, прежде чем начать экономическую деятельность, должен проанализировать степень благоприятствования предпринимательского климата в предполагаемом регионе базирования своего предприятия.
В данном диссертационном исследовании получила подтверждение выдвинутая гипотеза о зависимости влияния факторов предпринимательского климата на процесс формирования конкурентных преимуществ и уровень конкурентоспособности предприятий региона, обусловленной отраслевой принадлежностью и размерами этих предприятий. По мере изменения показателей, характеризующих предпринимательский климат в регионе, изменяются параметры, отражающие уровень КСП предприятий, базирующихся в этом регионе. При этом при прочих равных условиях, чем выше уровень предпринимательского климата, тем более благоприятны предпосылки наращивая конкурентных преимуществ и повышения конкурентоспособности предприятия.
В нашем понимании, предпринимательский климат региона – сложившиеся на данной территории условия и возможности для ведения предпринимательской деятельности, как результат динамичного взаимодействия субъективных и объективных факторов, а также местной ситуации. Составляющими предпринимательского климата являются региональные факторы, региональная политика, региональная ситуация.
Таким образом, в качестве методической основы выявления внешних факторов для оценки уровня КСП предприятия, в данной работе была использована теория внешних конкурентных преимуществ Градова А.П., т.е. рассмотрено влияние факторов регионального предпринимательского климата на формирование конкурентных преимуществ предприятия (рис. 3.):
В исследовании для оценки КСП предприятия теоретически обоснованы и выбраны следующие факторы, характеризующие внутренние конкурентные преимущества предприятия: эффективность финансовой деятельности предприятия; эффективность промышленного производства; обеспеченность квалифицированными трудовыми кадрами; эффективность маркетинговой деятельности и системы управления предприятием. В качестве факторов характеризующих внешние конкурентные преимущества предприятия были выбраны: состояние инвестиционной и инновационной, налоговой и кредитной политик региона; состояние конкурентной среды в регионе.
Рис. 3. Факторы предпринимательского климата, определяющие конкурентные преимущества предприятий региона
При оценке конкурентоспособности предприятия целесообразнее всего использовать комплексный подход, поэтому оценка уровня КСП предприятия в диссертационном исследовании основывается на методике рейтинговой оценки с агрегированием факторов, определяющих внутренние и внешние конкурентные преимущества в интегральный индекс КСП предприятия, с учетом результатов регрессионного анализа.
Настоящее исследование – попытка, с одной стороны, комплексной оценки КСП предприятия и факторов её определяющих, а с другой, возможность с количественной точки зрения оценить степень влияния факторов предпринимательского климата региона на КСП предприятий.
1.1.1. Конкурентные преимущества по М.Портеру
Задачей конкурентной стратегии, по Портеру, является приведение компании в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преимущества. Из этого следует, что глубинный анализ конкуренции является важной составной частью формулировки стратегии.
Каждая компания действует в соответствии с определенными оценками обстоятельств, в которых она находится. Она, например, может считать себя лидером в своей области, производителем с низким уровнем издержек, компанией с наилучшей организацией сбыта и т. п. Такие оценки или предположения часто влияют на поведение компании и ее реакцию на различные события.
По мнению Портера, стратегию конкурента следует определять как оперативную программу, разработанную для каждого функционального подразделения компании и для каждого способа координации этих функциональных подразделений. Стратегия может быть явной или скрытой, но в той или иной форме она всегда присутствует.
Анализ возможностей конкурентов завершает процесс диагностики. Их цели, оценки и стратегии влияют на вероятность, время, природу и интенсивность их реакций. Поэтому Портер переходит к рассмотрению сильных и слабых сторон конкурентов, их возможностей и угрожающих факторов. Когда он переходит от диагностики к терапии, его обобщения кратки. Он утверждает, что, основываясь на знании будущих целей конкурентов, их предположений, существующих возможностей и стратегий, можно сформулировать ответы на ключевые вопросы, которые позволят создать картину вероятной реакции конкурентов на различные ситуации. Читатель, желающий узнать больше по этому вопросу, может обратиться к книге Майкла Портера «Конкурентная стратегия» [7, с.276].
М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это:
1) проникновение новых конкурентов;
2) угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологии;
3) возможности покупателей;
4) возможности поставщиков;
5) конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.
Конкурентные стратегии (деловые стратегии) происходят из понимания правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение этих правил в пользу своей компании. Правила конкуренции могут быть представлены как пять сил конкуренции, показанных на рисунке
Появление в отрасли новых компаний ведет к росту производственных мощностей. Это может вызвать падение цен или повышение издержек и снижение их нормы прибыли. Портер выделяет шесть основных препятствий для проникновения на рынок новых конкурентов:
1) Экономия на масштабах производства, которая означает сокращение издержек производства единицы продукции или услуг по мере роста объемов производства в единицу времени.
Этот эффект отпугивает новых конкурентов, вынуждая их либо начинать дело в больших масштабах, которые потребуют огромных инвестиций, либо подвергнуться сокрушительному возмездию со стороны уже существующих компаний;
2) Дифференциация продукции, означающая, что действующие в отрасли компании имеют известные торговые марки и опираются на приверженность потребителей данной разновидности товара, которая является результатом маркетинга или существует по традиции. Новые конкуренты должны затратить немало денег, чтобы сломать устойчивое предпочтение покупателей;
3) Потребность в капитале, которая затрудняет начало дела в тех случаях, когда для ведения конкурентной борьбы необходимы крупные средства. Это препятствие может, естественно, возрастать в зависимости от действия фактора неопределенности. Капитал может потребоваться не только для производства, но также для расширения кредитов потребителям, наращивания активов и покрытия начальных расходов. Ранк Ксерокс установил эффективный барьер против возможных конкурентов в копировальном деле, сдавая машины в аренду, а не продавая их, увеличив таким образом размер необходимого первоначального вклада;
4) Издержки конверсии, единовременные расходы покупателей, связанные с заменой поставщиков. Издержки конверсии могут включать переобучение персонала, приобретение нового производственного оборудования, необходимость технического обслуживания, новый дизайн продукции и риск приостановки производства;
5) Нехватка каналов распределения, которая может воспрепятствовать появлению новых конкурентов в торговле. Новым участникам рынка приходится прибегать к снижению цен, субсидированной рекламе и другим стимулам, чтобы убедить оптовиков принять их продукцию, что снижает их рентабельность;
6) Ряд препятствий в виде дополнительных затрат не связаны с экономией на объемах производства, а обусловлены наличием определенных действующих в отрасли преимуществ. В числе этих препятствий следует указать: патентованную технологию производства; доступ к сырью на благоприятных условиях;
выгодное местоположение; первоочередное удовлетворение заявок на государственные субсидии; лидерство в обладании ноу-хау или опытом.
Конкуренция среди действующих на рынке компаний
Конкуренция среди функционирующих на рынке компаний следует старым схемам достижения более выгодного положения. Эти схемы включают тактические приемы типа предложения товаров по сниженным ценам, рекламных кампаний, выброса на рынок больших масс товаров, предоставления потребителям дополнительных услуг и гарантий.
Соперничество, по мнению Портера, возникает в тех случаях, когда один или большее число конкурентов испытывают трудности или видят возможности улучшения своего положения. Интенсивность конкуренции может варьировать от вежливых джентльменских форм до самых жестких приемов «пере резания глотки».
Портер отмечает ряд следующих факторов, определяющих интенсивность конкуренции:
1) большое число конкурентов или примерное равенство их сил;
2) медленный рост отрасли;
3) высокий уровень постоянных издержек в виде накладных расходов или стоимости товарно-материальных запасов;
4) отсутствие дифференциации (отсутствие издержек конверсии);
5) количественный скачок в мощностях;
6) различного рода конкуренты;
7) высокая стратегическая значимость;
8) высокие выходные барьеры.
Все компании в данной отрасли в широком смысле конкурируют с другими отраслями, которые поставляют продукцию, удовлетворяющую данный вид потребностей. Появление товаров-субститутов ограничивает возможности извлечения прибыли в данной отрасли, устанавливая потолок цен, которые могут запросить компании без снижения своей нормы прибыли. Чтобы обнаружить товары-субституты, необходимо оглянуться вокруг в поисках других продуктов, которые могут выполнять аналогичные функции. Иногда эти поиски бывают довольно сложными и заводят исследователя в области, весьма удаленные от рассматриваемой отрасли.
Потребители вступают в конкуренцию с отраслью, стремясь снизить цены, приобрести товары или услуги более высокого качества и сталкивая конкурентов друг с другом; и все это делается за счет реализуемой в отрасли прибыли. Сила каждой из наиболее важных групп потребителей в отрасли зависит от факторов, которые характеризуют рыночную ситуацию.
Группа покупателей обладает большой силой, если она соответствует следующим критериям:
1) она сконцентрирована или покупает большие объемы относительно объемов продаж поставщиков;
2) продукция, которую она покупает, представляет важную часть затрат или закупок в отрасли производства;
3) продукция, которую она покупает, стандартизована или недифференцирована;
4) она нечувствительна к издержкам конверсии;
5) ее нормы прибыли невелики;
6) от продукции отрасли не зависит решающим образом качество собственной продукции или услуг потребителя;
7) она хорошо информирована.
Поставщики могут оказать давление, угрожая поднять цену или снизить качество товаров или услуг. Поставщики, имеющие сильные позиции, могут снизить прибыльность отрасли, которая не в состоянии покрыть рост издержек путем повышения цен. Условия, которые делают поставщиков сильными, сходны с теми, которые придают силу группам покупателей.
Группа поставщиков считается сильной, если она соответствует следующим критериям;
1) в ней доминируют несколько компаний, концентрация в ней выше, чем в отрасли, которой она продает свою продукцию;
2) ей не приходится конкурировать с заменителями продукции, которые она продает отрасли;
3) рассматриваемая отрасль не является одним из ее наиболее важных заказчиков;
4) ее продукция имеет решающее значение для отрасли;
5) ее продукция дифференцирована;
6) она представляет реальную угрозу для проникновения покупателей в ее отрасль посредством вертикальной интеграции.
По мнению Портера, компания может сама определить свои сильные и слабые стороны (в своей отрасли), анализируя силы, которые влияют на конкуренцию в данной отрасли, и причины, лежащие в их основе.
1.1.2. Конкурентные преимущества по А. Стрикленду и А.Томпсону
Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы "рост/доля" БКГ, был предложен компанией General Electric (СЕ). Разработанная для анализа собственного диверсифицированного портфеля (при участии консалтинговой фирмы McKensey and Company) эта девятиклеточная матрица расположена в двухмерной системе координат - отраслевой привлекательности и силы/позиции в конкуренции конкретного бизнеса (рис. 3). Оба элемента ее вертикального и горизонтального построения характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. Критерий определения долгосрочной отраслевой привлекательности включает в себя емкость рынка и темп его роста; технологические требования; напряженность конкуренции; входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания; потребности в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающихся отраслей; исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли; воздействия социального, экологического факторов, а также государственное регулирование. Чтобы получить формальную, количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя. Например, оценка 8 с весом 0,25 дает взвешенную оценку, равную 2,0. Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность[21, с.187].
Оценки привлекательности рассчитываются для каждой отрасли, представленной в портфеле корпорации. Уровень привлекательности отрасли определяет ее положение в матрице по вертикали .
Чтобы получить количественную оценку показателя "сила / конкурентная позиция" каждого хозяйственного подразделения, используется подход, аналогичный тому, который использовался при оценке привлекательности отрасли.
К факторам, используемым для оценки силы/конкурентной позиции, относятся: доля рынка, относительный уровень издержек, возможность превзойти конкурентов по качеству товара, знание потребителей и рынков, адекватность технологических ноу-хау, наличие желаемых главных достоинств, уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов. Аналитику необходимо сделать выбор: оценивать каждое хозяйственное подразделение либо на основе одинаковых факторов (что усиливает основу межотраслевого сравнения), либо на основе наиболее значимых факторов для его отрасли (что позволяет сделать более объективный вывод о конкурентных позициях). Оценка силы/позиции в конкуренции каждого подразделения определяет, его положение по горизонтали матрицы: именно, добилось ли оно сильной, средней или слабой позиции.
Оценки отраслевой привлекательности и силы бизнеса определяют его размещение в одной из девяти клеток матрицы. В матрице General Electric площадь кругов пропорциональная размеру отрасли [1, с.321] , а сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения.
Использование результатов анализа матрицы для разработки корпоративной стратегии.
Наиболее важные стратегические результаты анализа матрицы "привлекательность/позиция в конкуренции" касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании. Виды бизнеса в трех клетках верхней левой части матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Стратегическое предписание для хозяйственных подразделений, попадающих в этих три клетки, - "расти и строить", при этом бизнес, попадающий в клетку "высокая-сильная" (верхний левый угол матрицы), предъявляет самые высокие требования к размеру инвестиций. Далее по приоритету стоят виды бизнеса, помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали из левого низшего в правый верхний угол матрицы. Эти виды бизнеса обычно имеют средний приоритет. Они достойны стабильных реинвестиций, чтобы сохранять и защитить свои позиции в отрасли. Однако если бизнес в одной из этих трех ячеек имеет необычно привлекательную возможность, он может иметь более высокий инвестиционный приоритет и получить сигнал для использования более агрессивного стратегического подхода. Рекомендуемые стратегии для хозяйственных подразделений, расположенных в трех клетках в правом нижнем углу матрицы, это обычно сбор урожая или сокращение (в особых случаях, когда существует хорошая потенциальная возможность восстановления позиций, это может быть "обдумывание и пересмотр", использующий некоторые типы стратегии "разворота" [2] .
Девятиклеточная матрица "привлекательность/позиция в конкуренции" имеет три достоинства.Матрица "привлекательность отрасли/позиция в конкуренции" имеет более сильную концептуальную основу, чем матрица "рост/доля".
Во-первых, она вводит промежуточные значения между понятиями "высокая/низкая" и "сильная/слабая". Во-вторых, она использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка. Матрица GE с девятью клетками учитывает много факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения. В-третьих, и это наиболее важно, девятиклеточная матрица указывает направления движения ресурсов корпораций к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать. Трудно возражать против концентрации ресурсов в тех хозяйственных подразделениях, которые обладают большей привлекательностью и конкурентной силой, против избирательного подхода к инвестированию в подразделения, занимающие промежуточные позиции, против изъятия ресурсов из сфер деятельности, не обладающих привлекательностью и силой, если только они не обладают высоким потенциалом к восстановлению позиций.
Однако матрица GE, так же как и матрица БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий; максимум, что может дать анализ матрицы; "привлекательность/позиция в конкуренции", это ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или сбор урожая - сокращение. Такое указание, являясь ценным для управления портфелем компании в перспективе, тем не менее игнорирует вопрос о стратегической координации между различными видами деятельности, а также о том, какие стратегические подходы следует использовать и какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений. Другой слабостью данной матрицы является то, что по ней невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, так как их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.
Матрица жизненного цикла Матрица жизненного цикла показывает, как распределяются различные хозяйственные подразделения диверсифицированной компании по стадиям жизненного цикла отрасли.
Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, которые развиваются, т. е. находятся на подъеме, аналитики могут использовать матрицу, размерностью 3x5, где расположение хозяйственных подразделений зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций, как показано на рис. 4. И снова (как на рис. 3) площадь кругов представляет размер отрасли, а сектор внутри круга - долю рынка конкретного бизнеса. На рис. 4 бизнес А может быть обозначен как развивающийся (будущий победитель), бизнес С - как потенциальный проигравший, бизнес Е - сегодняшний победитель, бизнес F - дойная корова, бизнес G - проигравший, или собака. Сила матрицы жизненного цикла в том, что она дает информацию о распределении различных хозяйственных подразделений диверсифицированной компании по стадиям развития отрасли.
Ограничиваться при анализе портфеля только одним типом матрицы неразумно. Каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки и дает разную информацию о сильных и слабых сторонах хозяйственного портфеля компании. Если все необходимые данные доступны, то должны быть построены все три матрицы, так как при этом портфель может быть оценен с разных позиций. Менеджерам корпорации требуется понимание: 1) набора отраслей, в которых функционируют ее подразделения; 2) потенциальных возможностей развития портфеля; 3) стратегического положения каждого вида бизнеса в конкретной отрасли; 4) вариантов решений по распределению финансов и ресурсов. Использование всех трех матриц для изучения диверсифицированного портфеля обеспечивает такое понимание.
Похожие рефераты:
- Понятие и виды конкурентных преимуществ предприятия
В процессе изучения существующих определений конкурентоспособности и конкурентных преимуществ предприятия, установлено, что указанные понятия имеют тесную взаимосвязь: уровень конкурентоспособности...- Инструменты развития конкурентных преимуществ предприятия
Рассматривая проблему создания устойчивого конкурентного преимущества и источников высоких показателей деятельности предприятий Оливер предлагает модель стратегического менеджмента, основанную на с...- Оценка конкурентных преимуществ
Концептуальной основой для методики анализа и оценки конкурентных преимуществ служит система сбалансированных показателей [11, с.74 – 77], то есть методический подход, разработанный для обесп...- Сравнение и оценка конкурентных преимуществ
Задача определения стратегического потенциала гостиничного комплекса решается:
1) с помощью индексов конкурентоспособности фирмы;
2) с помощью перечня составляющих фирмы, определяющих...- Анализ конкурентных преимуществ ЗАО "Универсал"
Для определения характера и интенсивности соперничества между существующими конкурентными фирмами рассмотрим факторы конкуренции, применительно к строительстве.
Таблица 3.
Факторы ко...
|
Дипломные работы 
